https://www.ithome.com.tw/article/93615
團隊殺手的簡單一覽表：
● 防禦性管理
● 官僚作風
● 實體隔離
● 時間分割
● 產品的品質降低
● 虛假的最後期限
● 派系控制
這些手法中，有些非常眼熟，它們正是各家公司一直在做的事。
防禦性管理
身為經理人，在面對大部分的風險時，採取防禦姿態相當合理。假如工作時所使用的裝置經常故障，你就得做好備份；假如客戶老是猶豫不決，你就得費心敲定產品規格；假如承包商傾向「忘記」承諾，每次和他們開完會你就得發布會議紀錄。
但是，只有一個地方，採取防禦態度一定會遭到反效果：你無法針對無能的部屬，事前採取防護措施。假如員工無法應付手邊的工作，你就註定會失敗。當然，要是這些人真的不適任，你就應該另覓新人；但是你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們。任何防禦性手段，無論怎樣保證成功，都只會把事情弄得更糟，短期內或許可以讓你安一下心，但長期而言將不會有任何幫助，還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。
假如你就是這位管理者，當然會覺得自己的判斷比底下的人好，你經驗較多，標準也較高，這正是由你來當管理者的緣故。
專案裡的每一個階段若是沒有你的介入與判斷，他們就可能會出錯，但那又何妨？就讓他們犯錯吧，你又不是不能推翻決定（並不常），或再對這個案子下達特別的指示。然而，要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯，這就等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這個訊息更能阻礙團隊形成的了。
大部分管理者都自認為很清楚何時該信任部屬、何時不該，但根據我們的經驗，有太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機，他們所遵循的前提就是，只要部屬能正確地執行，或許可以讓他們完全自治。這根本無助於自治。唯一有意義的自由，就是有自由用不同於上司所用的方法來做事。此一概念廣義來說也成立：擁有做對事情的權利（在你上司眼中或政府眼中是對的）並不重要，唯有擁有做錯事情的權利，才能讓你自由。
最明顯的防禦性管理伎倆，就是頒布方法論（「我的部屬已笨到沒有方法論就做不出任何系統」），以及管理者的技術干預，這兩點到頭來都註定要失敗。此外，它們也是最直接有效的團隊殺手，一群不被信任的人，不會有什麼意願聚在一起成為緊密合作的團隊。
產品的品質降低
這裡用的標題很好笑，沒有人會談品質降低的產品，他們談的是成本降低的產品，但這兩者通常導致相同的結果。一般採取縮短交付時程的做法，都會導致產品品質降低，而產品的最終使用者向來也贊同這種取捨（犧牲一點品質，以換取提早交貨，或更便宜的產品），但是，這種妥協對開發人員來說相當痛苦。他們的自尊與工作樂趣深受打擊，因為他們必須打造一個品質顯然低於他們能力範圍的產品。
降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡，開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。
虛假的最後期限
緊迫的最後期限有時會讓人氣餒，不過，如果最後期限雖緊迫但並非不可能達到，對團隊來說，就可能是一個令人愉快的挑戰。至於一點幫助都沒有的，就是虛假的最後期限，當管理者喊著「我們絕對要在X月X日之前完成」，團隊成員幾乎都不自主地翻白眼，這種狼來了的把戲，他們早就習慣了。
再談團隊殺手
我們（在寫第一版的時候）原以為上一章提到的七種團隊殺手已涵蓋了所有可能性，不料還是漏了重要的兩種。跟原本那七種一樣，這兩種在我們這一行也很常見，其中一種已非常普遍，連小型的新興產業都很風行……
該死的海報和獎牌
大部分團隊殺手所造成的傷害都來自於徹底貶損工作，或貶損從事該工作的人。欲催生團隊則靠一般常識，強調工作的重要性，強調把工作做好是值得的，其中，好這個字很關鍵：團隊會自動自發設定並堅持一個令人引以為傲的工藝標準。所有團隊成員都很清楚，工作的品質對組織至關重要，但團隊會採取更高的標準以示與眾不同，缺少這層內涵，這群人就只是一群人，不是真正的團隊。
為能了解其中的糾葛，請想像掛起一張價值150美元的加框海報，鼓勵員工「品質乃第一要務」。喔，是啊，我們還沒想到這一點耶，噢不，長官，我們還以為──直到這張棒呆了的海報出現之前──品質是第二十九、第一百一十七，甚至是企業價值排名更後面、可能還不及於挖耳垢或垃圾分類的事情，但現在我們知道了，謝謝。
激勵士氣的裝飾品不但做作，讓大部分的人起雞皮疙瘩，還會對健康的組織造成傷害。
加班：料想不到的副作用
根據我們的經驗，超時工作的正面效果總被過分誇大，而負面衝擊卻幾乎遭到忽視。負面衝擊其實很具體：出錯、油盡燈枯、離職率上升，還有補償性的「打混摸魚」。在本小節中，我們要探討加班的另一個負面效果：殺死健全的工作團體。
想像一支凝結良好的團隊所負責的專案，你和同伴們正創作出優秀的工作成果，進展的速度連自己和老闆都非常驚訝，你們知道這是團隊凝結所發揮出來的神效，使得整個團隊的產能超過了個人生產力的總和，但這還不夠，老闆已承諾六月就要交貨，照目前的速度根本辦不到。
看來得加一點班了，對吧？你把團隊切到高速檔，每週多工作幾個小時（而且照樣維持在高速運轉），連禮拜六也可能要來上班，唯一的問題是：有一位團隊成員──姑且叫他亞倫──就是無法和其他人並肩作戰，他太太已經過世，所以必須獨力照顧年幼的兒子，每天下午五點一刻就得到托兒所接孩子，可想而知，週六、週日是他唯一能跟兒子好好相處的時間，不容剝奪。
嘿，沒關係，你想，大夥可以幫亞倫做。我們都能理解，你們當然也是……但這是在一開始的時候。
然而，幾個月後，其他人開始告急，每個人的禮拜六都砸進去了，甚至賠上了大部分的禮拜天，每週工作六十幾個小時，這個情況持續得比你想像的還要久，到了這個關頭，亞倫還是每週工作四十個小時，終於有人說出了眾人的心聲：「我受夠了做亞倫那一份工作。」
無論如何，長期加班是降低生產力的做法，多出來的工作時間總會被不良的副作用給抵銷掉，就算你認為團隊不致於瓦解亦然。當你打算動用團隊成員不同的加班能力時，這麼做往往會摧毀團隊，更加證明了團隊不應該加班。
大部分經理人多少都曾懷疑過加班的效用，需要大量加班的專案也不能彰顯經理人的能力與天份，但無論如何，他們終究認同或鼓勵了加班的做法。怎麼會這樣呢？知名顧問與作家傑瑞．溫伯格（Jerry Weinberg）的答案是：最好不要為了如期完成而加太多班，即使那是一個當你無法如期完成時可以卸責的藉口。（摘錄整理自第四部）
Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）
湯姆．狄馬克（Tom DeMarco）、提摩西．李斯特（Timothy Lister）／著；方亞瀾、錢一一／譯
經濟新潮社出版
售價：420元
團隊殺手的簡單一覽表：
● 防禦性管理
● 官僚作風
● 實體隔離
● 時間分割
● 產品的品質降低
● 虛假的最後期限
● 派系控制
這些手法中，有些非常眼熟，它們正是各家公司一直在做的事。
防禦性管理
身為經理人，在面對大部分的風險時，採取防禦姿態相當合理。假如工作時所使用的裝置經常故障，你就得做好備份；假如客戶老是猶豫不決，你就得費心敲定產品規格；假如承包商傾向「忘記」承諾，每次和他們開完會你就得發布會議紀錄。
但是，只有一個地方，採取防禦態度一定會遭到反效果：你無法針對無能的部屬，事前採取防護措施。假如員工無法應付手邊的工作，你就註定會失敗。當然，要是這些人真的不適任，你就應該另覓新人；但是你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們。任何防禦性手段，無論怎樣保證成功，都只會把事情弄得更糟，短期內或許可以讓你安一下心，但長期而言將不會有任何幫助，還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。
一天，當我向一個專案團隊發表編號9B顧問演說時，我發現自己正在譴責他們，因為他們對某個新系統所提出來的概念，並沒有取得客戶的同意。他們全都面露慚色，其中一人終於說話：「我們都同意應該讓客戶先看過這個東西，但我們老闆已有嚴格規定，未經他的許可，任何東西都不得對外展示。」她繼續解釋，老闆忙到應接不暇，公文匣堆滿了幾個月的工作，他們又能怎樣？只好背地裡做下去，儘管明知最後展示給客戶看時，他們所做的大部分都通不過客戶的檢閱。──李斯特這位老闆不相信自己的部屬，擔心部屬會向客戶代表展示錯誤的東西，擔心部屬的錯會牽連自己，只有自己有能力做判斷，其他人統統不可靠。
假如你就是這位管理者，當然會覺得自己的判斷比底下的人好，你經驗較多，標準也較高，這正是由你來當管理者的緣故。
專案裡的每一個階段若是沒有你的介入與判斷，他們就可能會出錯，但那又何妨？就讓他們犯錯吧，你又不是不能推翻決定（並不常），或再對這個案子下達特別的指示。然而，要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯，這就等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這個訊息更能阻礙團隊形成的了。
大部分管理者都自認為很清楚何時該信任部屬、何時不該，但根據我們的經驗，有太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機，他們所遵循的前提就是，只要部屬能正確地執行，或許可以讓他們完全自治。這根本無助於自治。唯一有意義的自由，就是有自由用不同於上司所用的方法來做事。此一概念廣義來說也成立：擁有做對事情的權利（在你上司眼中或政府眼中是對的）並不重要，唯有擁有做錯事情的權利，才能讓你自由。
最明顯的防禦性管理伎倆，就是頒布方法論（「我的部屬已笨到沒有方法論就做不出任何系統」），以及管理者的技術干預，這兩點到頭來都註定要失敗。此外，它們也是最直接有效的團隊殺手，一群不被信任的人，不會有什麼意願聚在一起成為緊密合作的團隊。
產品的品質降低
這裡用的標題很好笑，沒有人會談品質降低的產品，他們談的是成本降低的產品，但這兩者通常導致相同的結果。一般採取縮短交付時程的做法，都會導致產品品質降低，而產品的最終使用者向來也贊同這種取捨（犧牲一點品質，以換取提早交貨，或更便宜的產品），但是，這種妥協對開發人員來說相當痛苦。他們的自尊與工作樂趣深受打擊，因為他們必須打造一個品質顯然低於他們能力範圍的產品。
降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡，開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。
虛假的最後期限
緊迫的最後期限有時會讓人氣餒，不過，如果最後期限雖緊迫但並非不可能達到，對團隊來說，就可能是一個令人愉快的挑戰。至於一點幫助都沒有的，就是虛假的最後期限，當管理者喊著「我們絕對要在X月X日之前完成」，團隊成員幾乎都不自主地翻白眼，這種狼來了的把戲，他們早就習慣了。
再談團隊殺手
我們（在寫第一版的時候）原以為上一章提到的七種團隊殺手已涵蓋了所有可能性，不料還是漏了重要的兩種。跟原本那七種一樣，這兩種在我們這一行也很常見，其中一種已非常普遍，連小型的新興產業都很風行……
該死的海報和獎牌
大部分團隊殺手所造成的傷害都來自於徹底貶損工作，或貶損從事該工作的人。欲催生團隊則靠一般常識，強調工作的重要性，強調把工作做好是值得的，其中，好這個字很關鍵：團隊會自動自發設定並堅持一個令人引以為傲的工藝標準。所有團隊成員都很清楚，工作的品質對組織至關重要，但團隊會採取更高的標準以示與眾不同，缺少這層內涵，這群人就只是一群人，不是真正的團隊。
為能了解其中的糾葛，請想像掛起一張價值150美元的加框海報，鼓勵員工「品質乃第一要務」。喔，是啊，我們還沒想到這一點耶，噢不，長官，我們還以為──直到這張棒呆了的海報出現之前──品質是第二十九、第一百一十七，甚至是企業價值排名更後面、可能還不及於挖耳垢或垃圾分類的事情，但現在我們知道了，謝謝。
激勵士氣的裝飾品不但做作，讓大部分的人起雞皮疙瘩，還會對健康的組織造成傷害。
加班：料想不到的副作用
根據我們的經驗，超時工作的正面效果總被過分誇大，而負面衝擊卻幾乎遭到忽視。負面衝擊其實很具體：出錯、油盡燈枯、離職率上升，還有補償性的「打混摸魚」。在本小節中，我們要探討加班的另一個負面效果：殺死健全的工作團體。
想像一支凝結良好的團隊所負責的專案，你和同伴們正創作出優秀的工作成果，進展的速度連自己和老闆都非常驚訝，你們知道這是團隊凝結所發揮出來的神效，使得整個團隊的產能超過了個人生產力的總和，但這還不夠，老闆已承諾六月就要交貨，照目前的速度根本辦不到。
看來得加一點班了，對吧？你把團隊切到高速檔，每週多工作幾個小時（而且照樣維持在高速運轉），連禮拜六也可能要來上班，唯一的問題是：有一位團隊成員──姑且叫他亞倫──就是無法和其他人並肩作戰，他太太已經過世，所以必須獨力照顧年幼的兒子，每天下午五點一刻就得到托兒所接孩子，可想而知，週六、週日是他唯一能跟兒子好好相處的時間，不容剝奪。
嘿，沒關係，你想，大夥可以幫亞倫做。我們都能理解，你們當然也是……但這是在一開始的時候。
然而，幾個月後，其他人開始告急，每個人的禮拜六都砸進去了，甚至賠上了大部分的禮拜天，每週工作六十幾個小時，這個情況持續得比你想像的還要久，到了這個關頭，亞倫還是每週工作四十個小時，終於有人說出了眾人的心聲：「我受夠了做亞倫那一份工作。」
無論如何，長期加班是降低生產力的做法，多出來的工作時間總會被不良的副作用給抵銷掉，就算你認為團隊不致於瓦解亦然。當你打算動用團隊成員不同的加班能力時，這麼做往往會摧毀團隊，更加證明了團隊不應該加班。
大部分經理人多少都曾懷疑過加班的效用，需要大量加班的專案也不能彰顯經理人的能力與天份，但無論如何，他們終究認同或鼓勵了加班的做法。怎麼會這樣呢？知名顧問與作家傑瑞．溫伯格（Jerry Weinberg）的答案是：最好不要為了如期完成而加太多班，即使那是一個當你無法如期完成時可以卸責的藉口。（摘錄整理自第四部）
最明顯的防禦性管理伎倆，就是頒布方法論，以及管理者的技術干預。它們是最直接有效的團隊殺手，一群不被信任的人，不會有意願成為緊密合作的團隊。
Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）
湯姆．狄馬克（Tom DeMarco）、提摩西．李斯特（Timothy Lister）／著；方亞瀾、錢一一／譯
經濟新潮社出版
售價：420元
No comments:
Post a Comment