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編者按：之前我們發佈了一篇解析開掛的印度送餐小哥的投稿，在那篇文章里主要從操作系統的角度分析了這一送餐機制能夠強力運轉的原因和優勢。而在今天這篇授權轉載的文章中，作者則從管理學的角度聊了聊印度送餐小哥為企業管理帶來的啟發。
文 / 林瑞明，劉錚錚
來源：中歐商業評論(ID:ceibs-cbr)
這幾天是不是被印度送飯小哥刷屏了？是不是看着看着也渴望在寫字樓里拿到一份溫熱的帶着家的氣息的午餐？嘿嘿嘿，別光想着吃，你被這些簡單純樸的孟買小哥感動，被這些熱騰騰的飯菜誘惑，但是你知道在燥熱的熱帶，頂着曝曬或暴雨，這些小哥們為何從來沒有罷工過？拿着一個月100美元的工資，他們為什麼依然簡單快樂？沒錯，讓我們從組織的視角來告訴你他們管理的秘訣在哪裏。
對於大都市裏繁忙的上班族來說，工作的午休間歇能夠吃上一份自家新鮮烹製的可口飯菜，可能是很多人，尤其是公司和住家相距較遠的人夢寐以求的事情。
如果您生活在印度的孟買，這個夢想可以輕而易舉地實現。
Dabbawala的職責就是專門為上班族遞送由家人精心烹製的熱騰騰的午飯。早在120年前，這項服務就已經有了。Dabbawala歷經時局動盪、社會變遷，始終奔跑在孟買街頭，與「波里活」齊名，已經成為孟買的標誌之一。
今天，利用其廉價服務的顧客達17~20萬人之多，並且業務量仍然在以每年5%~10%的速度穩步增長。
Dabbawala的主要顧客是學生（包括大學生和中學生）、小企業老闆、上班族，特別是銀行職員和工廠工人。他們有的是為了省錢，有的是為了衛生，有的是因為有特別的民族飲食習慣，總之一日也離不開Dabbawala的服務。
Dabbawala從來沒有做過廣告，也不進行品牌宣傳，大多數新顧客是老顧客介紹而來，有的則是Dabbawala從鐵路站台上招徠而來。新用戶的住址被記錄下來之後，有專人登門拜訪，確定服務合約。根據遞送距離和花費時間的不同，每人每月收費150盧比到300盧比不等。
一些品牌廠商認識到Dabbawala的影響力，為了在本地消費者中間擴大品牌美譽度，紛紛尋求與Dabbawala合作。
例如，微軟公司就請Dabbawala遞送過軟件產品，印度電信公司Airtel僱傭Dabbawala遞送過電信設備和預付費卡。更有甚者，維珍集團董事長理查德·布蘭森聽聞Dabbawala的事跡，還專門到孟買乘坐小火車體驗送飯工的生活。
那麼，Dabbawala成功的秘訣在哪裏呢？
首先，孟買的城市特徵為Dabbawala的良好運轉提供了充足的客源和物流基礎。
一般來說，午餐從客戶家到辦公室往往要經過5位Dabbawala的轉手：城郊的顧客家取飯盒、城郊的火車站口分揀、通過火車送貨、目的地站口分揀、最後送貨上門。午飯後，上述過程再從尾到頭重複一遍，直到把飯盒返還到客戶家中。
這個運作流程具備兩個鮮明的特徵：
其一，業務分工精細。每一位Dabbawala在5個環節中只參與其中一個環節，並且取飯盒和最後送飯盒兩個環節的Dabbawala負責的區域是大體固定的。所有的業務一環扣一環，每個角色僅做自己應做的一件事，這樣效率、差錯率都能很好的控制。
其二，行之有效的編碼機制。Dabbawala大多目不識丁，因此餐盒上沒有繁瑣的文字，那麼如何來保證每天大量的飯盒正確快遞到每個客戶手中呢？
Dabbawala採用了簡單的編碼機制和目視化管理：初期他們使用一些不同顏色的布條來區分地址和物流信息，如今他們使用色卡和簡單的字母來區分。比如說，紅色表示某個匯合的車站；M表示米塔爾大廈；16表示16樓等。這些簡單的目視化管理可以幫助每個Dabbawala輕易地找到客戶的位置。
Dabbawala的組織結構十分扁平化，5000人的組織只有三個層級：
最高層是協會執行委員會，負責組織、協調、處理緊急事務、福利和對外交往；
第二層是協會內每25~30名Dabbawala組成的小組負責人，一般由經驗豐富的老Dabbawala擔任，監管每一個小組的工作運行；
第三層就是小組內負責具體遞送工作的Dabbawala了。扁平的組織結構為問題的現場解決創造了條件，在飯盒遞送過程中，一旦發生問題，每個小組就地解決，不需要匯報到總部。
協會以實體形式存在的時間不算長，遲至1956年，協會正式登記註冊，而Dabbawala的服務早在1890年就開始了。如此漫長的時間裏，會員增長全靠自發。協會辦公室最初設在格蘭特路上，而今在靠近大部分車站的地方都建立了聯絡點。
擔任小組負責人的老Dabbawala熟悉顏色編碼和操作流程，關鍵職責為分配餐盒，記錄款項進出。他們有時候也要解決糾紛，爭取新顧客，訓練新人，在新人第一天遞送餐盒的時候提供指導。每一個小組的財務獨立，團隊成員要為團隊整體收益努力，這意味着相鄰區域的不同小組要為爭取更多的顧客激烈競爭。但同樣規格的快遞任務，不允許以低於其他小組的價格進行惡性競爭，這是約定俗稱的規則。
每個月的第一個星期，Dabbawala向顧客收取當月服務費。服務費統一上交給小組負責人後，負責人在當月第一個星期日平均分配給團隊成員。每個Dabbawala每月還要上交15盧布給協會作為管理費，協會的決議具有約束力，成員必須履行。每月15日，協會執行委員按時召開會議，主要強調顧客服務。有午餐盒丟失或被偷，專門調查就會啟動，經過調查屬實，顧客有權從本該支付的費用里扣除一部分。若是顧客的投訴缺乏證據，協會執行委員也會將該顧客的投遞任務轉移給另一位Dabbawala。
一個20人左右的小組，如果有675名顧客，每月可以賺到100000盧比左右。同一個小組，有人服務40名顧客，有人服務30名顧客，拿到手的錢是一樣的。小組與小組互相競爭，小組內部從不競爭，這也是約定俗稱的規則。
同時，新成員由老成員推薦加入，在入會之前還有嚴格的審核；而推薦人對新成員的表現又負有責任，這些安排都有效強化了Dabbawala的所有者意識以及相互之間高度的團隊合作精神。
他們的紀律意識非常嚴格，如果有人工作時間不穿白色傳統服裝，將被罰款100盧比。為了保證準時送餐，Dabbawala對顧客也有要求，如果顧客的家人連續幾次不能在規定時間內準備好餐盒，Dabbawala有權在一個星期之內拒絕服務。
精簡的組織架構和業務流程設計，關鍵還是要由人來貫徹執行。Dabbawala恰恰是這樣一群快樂並追求簡單的人群。
Dabbawala的文化程度都不高，每天工作12小時，騎近18公里的自行車。除去費用，月純收入僅僅107美元。但他們從成立至今從未發生過罷工。
事實上，大多數Dabbawala都來自印度一個叫做Warkari的部族，是印度歷史上傳奇國王King Shivaji麾下將士的後人。他們擁有樂天的傳統和虔誠的信仰。在他們的眼中，遞送餐盒是為了解決顧客的基本午飯需求，這不僅僅是一份工作，而是一項偉大的事業。
甚至當2003年，英國的查爾斯王子訪問印度指名要會見Dabbawala時，Dabbawala們也只是同意在某一個送飯匯合的車站簡單會見了查爾斯王子，因為這樣不會影響他們每日的送飯流程。送餐是一項人所共知、受人尊敬的服務，Dabbawala不是在任何一個人手下打工，這是他們的生意，讓他們有很高的社會地位，有時候掙的甚至比受過大學教育的人還要多。
不過，上述Dabbawala的成功秘訣雖然並不複雜，在中國的大城市卻未必能夠複製。
編者按：之前我們發佈了一篇解析開掛的印度送餐小哥的投稿，在那篇文章里主要從操作系統的角度分析了這一送餐機制能夠強力運轉的原因和優勢。而在今天這篇授權轉載的文章中，作者則從管理學的角度聊了聊印度送餐小哥為企業管理帶來的啟發。
文 / 林瑞明，劉錚錚
來源：中歐商業評論(ID:ceibs-cbr)
這幾天是不是被印度送飯小哥刷屏了？是不是看着看着也渴望在寫字樓里拿到一份溫熱的帶着家的氣息的午餐？嘿嘿嘿，別光想着吃，你被這些簡單純樸的孟買小哥感動，被這些熱騰騰的飯菜誘惑，但是你知道在燥熱的熱帶，頂着曝曬或暴雨，這些小哥們為何從來沒有罷工過？拿着一個月100美元的工資，他們為什麼依然簡單快樂？沒錯，讓我們從組織的視角來告訴你他們管理的秘訣在哪裏。
對於大都市裏繁忙的上班族來說，工作的午休間歇能夠吃上一份自家新鮮烹製的可口飯菜，可能是很多人，尤其是公司和住家相距較遠的人夢寐以求的事情。
如果您生活在印度的孟買，這個夢想可以輕而易舉地實現。
1、專業送飯工
在孟買這個1500萬人口的城市裏，活躍着一群5000人左右的專業送飯工，當地人叫他們Dabbawala（達巴瓦拉）。
Dabbawala的職責就是專門為上班族遞送由家人精心烹製的熱騰騰的午飯。早在120年前，這項服務就已經有了。Dabbawala歷經時局動盪、社會變遷，始終奔跑在孟買街頭，與「波里活」齊名，已經成為孟買的標誌之一。
今天，利用其廉價服務的顧客達17~20萬人之多，並且業務量仍然在以每年5%~10%的速度穩步增長。
Dabbawala的主要顧客是學生（包括大學生和中學生）、小企業老闆、上班族，特別是銀行職員和工廠工人。他們有的是為了省錢，有的是為了衛生，有的是因為有特別的民族飲食習慣，總之一日也離不開Dabbawala的服務。
Dabbawala從來沒有做過廣告，也不進行品牌宣傳，大多數新顧客是老顧客介紹而來，有的則是Dabbawala從鐵路站台上招徠而來。新用戶的住址被記錄下來之後，有專人登門拜訪，確定服務合約。根據遞送距離和花費時間的不同，每人每月收費150盧比到300盧比不等。
例如，微軟公司就請Dabbawala遞送過軟件產品，印度電信公司Airtel僱傭Dabbawala遞送過電信設備和預付費卡。更有甚者，維珍集團董事長理查德·布蘭森聽聞Dabbawala的事跡，還專門到孟買乘坐小火車體驗送飯工的生活。
2、簡單高效的遞送流程令人吃驚的是，大多數Dabbawala只是半文盲，並且遞送任務時間緊迫，遞送方式只限於傳統的步行、自行車、火車等交通工具，遞送過程也完全不依賴現代通訊手段、不產生任何單據。但作為一個快遞組織，錯誤率卻只有六百萬分之一。
這一成就完全超越了6 Sigma的要求，讓很多現代的跨國速遞公司也自嘆不如。Dabbawala因而成為精益研究者的典範，更被收錄入《健力士世界紀錄》和商學院案例庫。2001年，憑藉出色的表現，Dabbawala通過了ISO 9001質量管理體系的認證。
首先，孟買的城市特徵為Dabbawala的良好運轉提供了充足的客源和物流基礎。
孟買是一個狹長型的城市，獨特的地理條件形成了北部城郊為居住聚居區、南部中心地帶是辦公和商業區的格局。作為印度第一大城市，孟買是商業和金融的中心，也是白領和小職員最為集中的地方。然而居高不下的房價使得在孟買即便是中產階級，大多也只能住在北部市郊，而他們大多保留着午餐要吃家中飯菜的習俗，這就為Dabbawala提供了充足的客源。
物流的大致走向是確定在南北兩個區域之間發生的，貫穿這兩大區域的是孟買全長303公里的城郊鐵路系統。該系統將孟買的主要地區串聯起來，使Dabbawala能以各個火車站為餐盒集散地，對地區形成輻射，而且成本低廉。
其次，Dabbawala發展了自己的一套簡單而高效實用的遞送流程。
這個運作流程具備兩個鮮明的特徵：
其一，業務分工精細。每一位Dabbawala在5個環節中只參與其中一個環節，並且取飯盒和最後送飯盒兩個環節的Dabbawala負責的區域是大體固定的。所有的業務一環扣一環，每個角色僅做自己應做的一件事，這樣效率、差錯率都能很好的控制。
其二，行之有效的編碼機制。Dabbawala大多目不識丁，因此餐盒上沒有繁瑣的文字，那麼如何來保證每天大量的飯盒正確快遞到每個客戶手中呢？
Dabbawala採用了簡單的編碼機制和目視化管理：初期他們使用一些不同顏色的布條來區分地址和物流信息，如今他們使用色卡和簡單的字母來區分。比如說，紅色表示某個匯合的車站；M表示米塔爾大廈；16表示16樓等。這些簡單的目視化管理可以幫助每個Dabbawala輕易地找到客戶的位置。
3、扁平高效的組織結構扁平的組織結構和Dabbawala們簡單、快樂、敬業的天性，也確保了精簡高效的遞送流程得到徹底的貫徹執行。
Dabbawala的組織結構十分扁平化，5000人的組織只有三個層級：
最高層是協會執行委員會，負責組織、協調、處理緊急事務、福利和對外交往；
第二層是協會內每25~30名Dabbawala組成的小組負責人，一般由經驗豐富的老Dabbawala擔任，監管每一個小組的工作運行；
第三層就是小組內負責具體遞送工作的Dabbawala了。扁平的組織結構為問題的現場解決創造了條件，在飯盒遞送過程中，一旦發生問題，每個小組就地解決，不需要匯報到總部。
協會以實體形式存在的時間不算長，遲至1956年，協會正式登記註冊，而Dabbawala的服務早在1890年就開始了。如此漫長的時間裏，會員增長全靠自發。協會辦公室最初設在格蘭特路上，而今在靠近大部分車站的地方都建立了聯絡點。
擔任小組負責人的老Dabbawala熟悉顏色編碼和操作流程，關鍵職責為分配餐盒，記錄款項進出。他們有時候也要解決糾紛，爭取新顧客，訓練新人，在新人第一天遞送餐盒的時候提供指導。每一個小組的財務獨立，團隊成員要為團隊整體收益努力，這意味着相鄰區域的不同小組要為爭取更多的顧客激烈競爭。但同樣規格的快遞任務，不允許以低於其他小組的價格進行惡性競爭，這是約定俗稱的規則。
每個月的第一個星期，Dabbawala向顧客收取當月服務費。服務費統一上交給小組負責人後，負責人在當月第一個星期日平均分配給團隊成員。每個Dabbawala每月還要上交15盧布給協會作為管理費，協會的決議具有約束力，成員必須履行。每月15日，協會執行委員按時召開會議，主要強調顧客服務。有午餐盒丟失或被偷，專門調查就會啟動，經過調查屬實，顧客有權從本該支付的費用里扣除一部分。若是顧客的投訴缺乏證據，協會執行委員也會將該顧客的投遞任務轉移給另一位Dabbawala。
一個20人左右的小組，如果有675名顧客，每月可以賺到100000盧比左右。同一個小組，有人服務40名顧客，有人服務30名顧客，拿到手的錢是一樣的。小組與小組互相競爭，小組內部從不競爭，這也是約定俗稱的規則。
4、快樂簡單的人群Dabbawala與協會不是僱傭與被僱傭關係，而是成員關係。他們在加入協會時要交納一定的資本金。最低投資要求是兩輛自行車、一個木條箱、一套白色傳統服裝和一頂標誌性的帽子，因此所有的Dabbawala都是股東，享有分紅的權利。
同時，新成員由老成員推薦加入，在入會之前還有嚴格的審核；而推薦人對新成員的表現又負有責任，這些安排都有效強化了Dabbawala的所有者意識以及相互之間高度的團隊合作精神。
他們的紀律意識非常嚴格，如果有人工作時間不穿白色傳統服裝，將被罰款100盧比。為了保證準時送餐，Dabbawala對顧客也有要求，如果顧客的家人連續幾次不能在規定時間內準備好餐盒，Dabbawala有權在一個星期之內拒絕服務。
精簡的組織架構和業務流程設計，關鍵還是要由人來貫徹執行。Dabbawala恰恰是這樣一群快樂並追求簡單的人群。
Dabbawala的文化程度都不高，每天工作12小時，騎近18公里的自行車。除去費用，月純收入僅僅107美元。但他們從成立至今從未發生過罷工。
事實上，大多數Dabbawala都來自印度一個叫做Warkari的部族，是印度歷史上傳奇國王King Shivaji麾下將士的後人。他們擁有樂天的傳統和虔誠的信仰。在他們的眼中，遞送餐盒是為了解決顧客的基本午飯需求，這不僅僅是一份工作，而是一項偉大的事業。
甚至當2003年，英國的查爾斯王子訪問印度指名要會見Dabbawala時，Dabbawala們也只是同意在某一個送飯匯合的車站簡單會見了查爾斯王子，因為這樣不會影響他們每日的送飯流程。送餐是一項人所共知、受人尊敬的服務，Dabbawala不是在任何一個人手下打工，這是他們的生意，讓他們有很高的社會地位，有時候掙的甚至比受過大學教育的人還要多。
- 第一，在中國的大城市，沒有能夠媲美孟買城郊鐵路系統的交通系統；
- 第二，孟買居住區與商業區遠，中國居住區與商業區往往交錯，且中國與印度飲食習慣有差別，印度婦女多為家庭主婦，中國婦女大多有自己的事業，這些都大大減少了客源；
- 第三，在中國，似乎也很難聚集像Dabbawala那樣信仰純真、天性純樸、對生活中的苦難甘之如飴的團體。
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