https://mp.weixin.qq.com/s/eaUwa_POljNOYVaSgF51hg
人是成事的关键，位置越高，越影响事情的成败。企业拥有一批真高管，才是走向持续增长的开始。
“伪高管”的自我发现，往往是在40岁左右职业“功成名就”之后、工作转换之时。
“伪高管”最容易遇到的问题，是对公司新战略的增量贡献锐减，是对新业务、新领域的胆怯和无力；是难以将能力融入新环境，难以相融共生；是面向未来丧失斗志，打不起精神。
其实，下属跟着老板就图两个，第一个有肉吃，第二个能学到东西。当高管两样都没有的时候，这些优秀的年轻人就从公司离开了，因为真正优秀的人才都不愿意跟着平庸的领导工作。
这些优秀人才离开，是非常痛心的事。所以，千万不能招伪高管。
什么样的高管是伪高管？
1、只会纸上谈兵，拿不出结果
以制陶为例，如果一个人只具备理论知识，从未亲手制作过陶瓷产品，那么他就不可能研发出实用的陶瓷制品。
市场营销亦是如此。在大学学过市场营销的人，一谈到如今的销售流通业，就对我滔滔不绝起来：“社长，只要这么做，就能解决这个问题。”
作为听者的我，由于没怎么学过市场营销，所以还有点佩服：“哦，原来如此。”
于是我对他说：“那么这件事就由你去做吧。”可他不要说推销，连向客户鞠躬打招呼的礼仪都不懂。这样的人，即便去推销，也推销不出产品。
如今的人往往偏重于理论学习，把知识装了满满一脑袋后，就产生了一种“知道就等于会做”的错觉。对于这样的人，需要使其通过实践来检验学到的理论知识。
“既然你说这么做能把产品推销出去，那么就用实践来证明给我看吧。”
通过这种方法，使其通过亲身实践来获得经验。如果一个人既有扎实的理论基础，又有丰富的实践经验，那正可谓是“如虎添翼”。
企业家在选拔高管时，也可以运用这个原理。
首先要考察对方是否有“实战”业绩，如果只会纸上谈兵，则毫无价值。在场的各位企业家都是亲身实践、一路打拼过来的，比那些所谓的“理论领域专家”要了不起得多。
他不仅没成为企业家的左膀右臂，还成了公司前进路上的绊脚石。
2、只会执行，毫无创造力
有一部分高管，虽然被任命为管理者，其实更像是基层管理，或者说更像是基层工作人员，只知道一味地执行，不思改进，天天都漫不经心，那么这样的人就不仅不会进步，还会阻碍团队的发展，很长时间以后仍然只是原地踏步。
在执行命令时，并没有调用自己的想法和意识，而是把“完成上级指示”作为理由，放弃独立思维，以无目的、无意识的态度完成任务。
这样的高管本质上来说是安于现状，没有创造力，并且这种人不愿承担重大决策带来的压力，因为他们不敢挑战，只求安稳。根本不能指望这种人成为组织的灵魂人物。
3、没有心胸，害怕别人超过他
还有一种伪高管，工作没有结果，也带不好下属，因为他总觉得培养好了下属，就会对自己的地位产生威胁，其实这种思维方式实际上就是由于保护自身利益的“利己”思想所造成的。
总是在害怕别人超过自己，从而被取代。一旦下属表现好过自己，就会找机会打压下属。
就像帕金森定律说的：一个管理者害怕别人超过他，所以就会找不如他的人。
最终，两个平庸的助手会分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。到最后，组织越来越臃肿，人效越来越低，开始内卷。
以上就是常见的三类伪高管
想成为真高管，必须具备哪些素养？
1、眼光
什么叫眼光？核心有三点：
第一，具备利他之心
拥有超越低层次的利他，必须养成在更大视野内观察事物的眼光，从更大的视角、以相对的观点来审视自己的行为；比如，经营企业不光是自己公司要赢利，也要考虑客户的利益，还要对消费者、股东、地区作出贡献。
不仅如此，利他的视野还能看到别人看不到的灾难，比如：
在日本经济泡沫破灭后，以金融机构为代表的众多企业陷入了经营危机。在泡沫繁荣期，这些企业几乎都曾染指地产与证券投资。
有的企业家可能会说：“幸亏我们公司没有参与这种投资，所以逃过一劫。”
但这或许只是因为当时没有多余的资金。如果有钱投资，可能也会被那些财富故事所吸引，早早“上钩”，最后陷入破产境地。
当时有不少人建议我投资地产和证券，对于对方开出的条件，我是这么想的：
“天底下哪有这么好的事儿。即便有，也是违反常理的。如果不靠努力奋斗也能赚大钱，那人人都会觉得努力的人是傻子。这样一来，社会势必会出问题。如果我参与其中，哪怕能够暴富一时，也绝对不会长久，还会对我以后的人生造成巨大的负面影响。”
基于这样的考虑，我拒绝了所有的相关建议。
不管对方如何用“高收益率”做诱饵，我都不为所动。因为我相信，这种不劳而获的投机方法属于邪道，无法让公司良性发展。
如上文所述，一旦以利他之心思考问题，就能做到“唯我独醒”。你就能看到周围的人个个主动地往圈套里跳，也能明白唯利是图之人为何会整日愚蠢地疲于奔命。
如果怀有利他之心，便能做到明察秋毫。对于那些可疑的投资项目，能够看透其背后的陷阱。利他之心具备洞察一切的功效。仅凭这点，也能体现出利他之心的重要性。
在京瓷的创业期，我把自己称为“做梦的梦夫”，不断地向员工诉说自己的梦想。至今我仍时刻不忘追逐梦想，保持一颗年轻的心灵。
人生本来就充满美好的希望。只要能不忘描绘梦想，心存浪漫，秉持积极的思维方式，那么就能开拓未来。
我认为，自己之所以能有今天，就是因为秉持了这种积极的思维方式。
这是非常单纯的道理。对未来抱有希望、乐观开朗、积极行动，乃是让工作和人生变得更好的首要条件。
经常有人问我：“不知道应该开展什么样的事业才会前景美好，您有什么建议吗？”我认为，在这个世上，兴办事业的点子和创意要多少有多少。
但是，要让创意成型、成功，关键在于“当事人对于自己的人生和事业，究竟能够描绘出怎样的梦想”。
京瓷生产制造用于电子工业的新产品，但其基础是陶瓷的烧制技术。在大学的化学专业里，成绩最差的人才会去烧制陶瓷的企业。
烧制品这个领域被认为既没有魅力，又没有发展前途。但是，就是在这样的世界里，我追求自己描绘的梦想。
举例来说，我认为“应该有人工制造蓝宝石的方法”，并不断探索这个方法。由于前段时间的不景气，我们公司的工作量也减半了。
员工们非常担心，我对他们说：
“市场总是有起有伏，虽然现在我们处于很艰难的状态，但我绝不会像其他公司一样解雇员工。虽然每天都只有半天的工作量，但反过来说，这不是好事吗？现在有了空闲的时间，这正是我们培育梦想的机会。我们身上潜藏着各种各样的可能性，希望大家一起来思考。在这个不景气的时候，我们身上发生的绝不仅仅只有坏事。我们拥有梦想，充满浪漫，让我们点燃希望，将梦想一个一个地实现。”
任何一项工作，都不会像看起来那么简单轻松。在困难中，经营者必须能够给予下属梦想和浪漫。
我认为，从结果出发看待问题，就是以结果为导向，在这样的条件下，我们只关注事情的结果，而不会去理会事情的过程，不管有什么理由，只要没有达到应有的结果，都需要承担责任。
当我们遇到问题的时候，总是会先追查事情发生的原因，然后为将来的发展寻找更好的出路。
在这个过程中，有时候也会牵扯到责任的归属问题。任务在执行过程中有时会遇到一些阻力，甚至是一些不可抗力的因素，导致任务的结果大打折扣。
这似乎不能单纯地把责任丢给执行者，但是在结果导向中，没有达到预期结果的责任就需要执行者来承担。
这似乎有些不近人情，往往还会制造一些“冤案”，但这就是结果导向的理念原则。而在这样严格的原则原理之下，我们是不应该存有抱怨心理的，我们应该做的，就是竭尽所能达到预期结果，即便是再简单的任务，也要打起十二分的精神，这样才能保证行事的效率。
采用结果导向的思维模式，从结果出发看待问题，我们才能够突破问题本身的束缚，从而看到问题之外的突破口，并且掌握杜绝再次发生的方法，在严格要求的条件下高效办事。
2、胸怀
高管的胸怀，也有三个核心要点：
第一，领导者是孤独的。
无论在什么样的企业，经营者都是最孤独的。
企业的最高决策者必须要做出最终的抉择，必须要担负责任，所以心中总是忐忑不安，感到孤立无援。
所以，在遇到困难的问题时，大家都习惯回避，选择绕道而行，试图从遇到的困难中逃跑。或者正面迎击太难，于是选择从侧面攻克。
这不行！对于困难，应该采取正面进攻法，正面对峙。
明知困难，但无论如何也必须克服，绝不逃跑。以“不管怎样必须获胜”的迫切心情，与困难正面交锋。所以。在遭遇困难的时候，无论如何都要通过“正面突破”的方式去解决问题。
第二，管理者的胸怀必须是乐观开朗的。
在人生中，有时即使拼命努力，事情的进展仍不顺利。这时候，不要从外界寻找理由，发泄牢骚。
而是把挫折当作让自己成长的机会，用开朗的、积极的态度，从正面向困难发起挑战。无论什么现象，只要观念正确，不从坏的、负的方面去理解，就可以从正的、积极的方面去接受和应对。
如果是这样，那么无论发生什么事情，我们都应该保持开朗的情绪，持续不懈地、拼命地努力。因为无论遭遇多么困难的状况，只要以开朗的态度积极努力，就一定能克服。自己的精神状态如何，事情的结果就会随之变化。
第三，心态开放，至柔至刚。
我认为，领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须抱有亲切的关爱之心。
换一种说法，可以用基督的“爱”和佛陀的“慈悲”来比喻。
领导者必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。祈愿部下及其家族都能过上幸福的生活，祈愿交易商、客户、地区、社会、自己周围所有的人生活幸福。
抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围人的协助，甚至获得天助，事业一定能顺利进展。
我坚信，一颗亲切的关爱之心，才是领导者应该具备的最根本的资质。
只有具备这一条，领导者才能引导集团走上永久的幸福之路。换句话说，集团的领导者归根结底要在心中怀有大爱、深爱，在此基础上采取行动。
经营企业绝不能依靠强权，不能让部下恐惧畏缩。就是说，领导者绝不能只考虑自己，绝不能充当“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的好恶做决定。
这种独裁专断的领导方式必然招致集团内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感，最终导致集团的崩溃。
但是，如果领导者一味迁就部下的意见，容忍个人贪图轻松安逸的倾向，那么集团的纪律就会松弛，陷于功能不全的泥沼。
从这个意义上说，必须认真思考“真正的领导力究竟是什么”。
领导者必须具备使命感，具备坚强的意志和信念，具备真正的勇气，对集团进行严格的指导，统率集团向前奋进。
但在另一方面，领导者又不能自以为是，要经常倾听集团成员的意见，汇集众人的智慧，思考不是对于自己而是对于集团而言，什么是最好的方法，由此做出判断。这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。
真正要管好一个组织，只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。
总之，为了实现目标，必须发挥强有力的领导作用。但仅仅这样还不够，领导者应该抱有一颗温暖的关爱之心，要了解团队人员的想法，努力将他们的力量凝聚到同一个方向上来。
这样来把团队引向既定的目的地，这就是对领导者的要求。
我认为，领导者必须是充满关爱之心、在尊重大家意见的同时，能按照具体情况，果断决策，发挥出卓越领导能力的人。
一个高管有没有培养下属的能力和意识，决定了你这个公司能不能长大，什么意思呢？
必须会带团队和培养人，如果一个高管不能源源不断的培养接班人，这家公司也没有前途。
所以高管必须要有超越伯乐的素养，背后也是胸怀的体现。
超越伯乐实际上就是：找对人；养好人；养成人。
第一个，找对人
你要会识人用人。这对于决策层而言，是极其重要的。
乔布斯说：“一个出色人才能顶50个平庸员工。”他将四分之一的时间都用在了找人上，并且经常亲自招聘。
因为，他明白，只有找对人，招到真正一流的人才，才能不断地带领着他们打胜仗，做出真正有价值的事情。
第二个，养好人
在用的过程中养人，在养的过程中用人。
第三个，养成人
在京瓷中，作为阿米巴经营的领导人，哪怕自己是一个班长或系长，也一定要具有经营者的思维意识。
现在的京瓷大概有63477名员工（非控股子公司除外），总共被划分为1200多个阿米巴。正应了我常说那句话——“10个员工中肯定有一个就是经营者”。
从这一点来看，京瓷和很多因为岗位不够而导致员工有部长级别能力的总是处于系长级别的企业有着很大的差别。可以说，正是这种差别让京瓷成为世界顶级企业之一。
没有任何一个人是天生的领导者。所以企业在培养自己的未来管理者时一定要懂得积累成功经验，并且积极地为员工管理能力的提升创造出一个不错的环境氛围。
我在经营阿米巴的过程中总是非常注重为员工提供不断成长的环境氛围，因为这种环境氛围能够让阿米巴经营获得更大的自由，有助于阿米巴经营的快速扩张。
所谓的高管，究竟“高”在什么地方呢？不是他的职权、层级有多高，而在于他的格局、视野和境界有多高。
人是成事的关键，位置越高，越影响事情的成败。企业拥有一批真高管，才是走向持续增长的开始。
No comments:
Post a Comment